При внедрении ERP-систем частенько приходится слышать от пользователей сетования, что «ничего не работает», т.е. система, на их взгляд, не оправдывает затраченных на нее сил и средств. В предлагаемой статье дается анализ причин данной проблемы и подходы к ее устранению. Автор, В.Л. Широков, не понаслышке знаком с данной темой, т.к. является не только заместителем генерального директора по финансам группы компаний «Орловские металлы», но и руководителем проекта по внедрению корпоративной информационной системы «Авгур» на предприятиях холдинга.
Обычно ERP-системы ассоциируются с программным обеспечением, автоматизирующим какие-либо рутинные операции. Возможно, именно в таком подходе и кроется основная причина их неуспешных внедрений.
Очень редко к ERP-системе относятся, прежде всего, как к системе управления организацией, а не как к навороченному калькулятору. Отсюда следует и подход к ее внедрению как к установке навороченного калькулятора, которым одновременно будут пользоваться больше, чем один человек.
Для облегчения понимания попробуйте представить, что от обычного калькулятора отделили все кнопки, разнесли их по разным комнатам, к каждой кнопке приставили по человеку, а экран калькулятора отдали боссу, который дает команду сложить 2+2, а затем 25+123. Если бы босс никогда не видел калькулятора, он бы сказал: «Ничего не работает!». Но он умеет пользоваться электроникой и знает, как работает калькулятор. Хорошо, если он скажет о своих подчиненных: «Неорганизованное стадо!» и займется диспетчеризацией процесса сложения. Но на сколько арифметических действий его хватит? Явно, работать босс и сотрудники долго так не будут, хотя «дистанционный калькулятор» был внедрен: кнопки установлены, провода проложены, контакты в порядке.
Что же происходит на практике? Продавцы ERP-систем и консультанты заявляют о состоявшихся внедрениях систем или их отдельных модулей, основываясь на юридическом факте завершения контракта. Если рассматривать факт внедрения с точки зрения собственника бизнеса или не ангажированного к внедрению менеджмента, то критерии внедрения будут иными. ERP-система должна функционировать не просто как софт на сервере, складывающий и умножающий какие-то цифры, а как неотъемлемая составляющая системы управления предприятием. Другими словами, сотрудник, получая информацию из системы, совершает на основе ее необходимые действия, принимает решения в пределах своей компетенции и фиксирует их в системе. Следующий сотрудник выполняет ту же последовательность действий, и так далее по цепочке (по бизнес-процессу). Если один из сотрудников не совершает определенные ему функции в системе, вся цепочка перестает работать.
Из примера с «дистанционным калькулятором» напрашивается логический вывод - после распределения сотрудников по комнатам и кнопкам им нужно объяснить, для чего данная кнопка нужна, каков будет конечный результат ее нажатия, в какой последовательности нажимается каждая из кнопок, и где они находятся. Теперь «дистанционный калькулятор» будет работать, хотя, возможно, и с ошибками. Впрочем, заметив их, босс примет меры.
Может случиться и так, что умственные способности одного сотрудника не позволяют ему корректно нажимать на единственную кнопку, или приходит новый сотрудник, который вообще на кнопку «=» не нажимает или играется с ней, потому что ему ничего не объяснили. В результате опять - «Ничего не работает!» Конечно, босс может заняться диспетчеризацией обучения, но если у него тысячи сотрудников? Выход один – формализация процессов, в т.ч. и обучения, во время внедрения.
Традиционные системы управления, построенные на вербальном уровне или на бумаге, основаны на тех же принципах, что и ERP. Однако они не такие жесткие, как компьютерная программа. В результате участники системы управления (пользователи) могут уклоняться от совершения определенных им функций. Это может выражаться в несвоевременности совершения действий, или в некорректном совершении действия, или в выполнении несвойственных действий или выходящих за пределы компетенции.
Непосредственно в момент совершения таких действий контроль за ними может отсутствовать. Затем, когда начинается составление отчетности, все ошибки, недочеты корректируются. Участники процесса, понимая, что «по-другому нельзя», «так всегда было», просто рисуют красивую общую картинку, подгоняя результаты того или иного звена цепи. Разумеется, картинка отличается от жизни, и это зависит от того, насколько хорошо выстроены бизнес-процессы, и сколько имеется точек контроля. Если менеджмент хочет, чтобы бизнес-процессы работали максимально эффективно, они должны быть неотъемлемой частью четко выверенного производственного механизма, основанного на холодном расчете. Эта задача решается путем внедрения ERP-системы и является конечным результатом ее внедрения. Если этого не удалось достичь, это означает одно – внедрение следует расценивать как неудачное.
Основное отличие систем управления, построенных на базе ERP, от традиционных систем управления заключается в том, что они работают в реальном времени (по-другому они просто не будут работать) и в момент совершения действий участниками (пользователями) часто имеют проверку на их корректность. Поскольку автоматизировать все невозможно, а также бессмысленно, в организации всегда остаются бизнес-процессы, построенные на традиционных способах управления. Причем эти вербально-бумажные бизнес-процессы очень тесно переплетаются с автоматизированными бизнес-процессами. Для любого бизнес-процесса критична входящая информация, т.к. она является спусковым крючком для его выполнения. Если для «традиционных» бизнес-процессов входящая информация от автоматизированных не является критичной, т.к. они работают и всегда работали медленнее, то для автоматизированных бизнес-процессов входящая информация от «традиционных» бизнес-процессов является критичной. Поэтому при выстраивании автоматизированных процессов возникает необходимость анализа всей входящей информации и выстраивания смежных «традиционных» бизнес-процессов под функционирование в реальном масштабе времени. В данном случае реальный масштаб времени понимается относительно «отчетного периода» каждого конкретного бизнес-процесса и задается ERP-системой сверху.
Во время функционирования и особенно внедрения КИС возникают две основные проблемы:
Бизнес-процесс построен неправильно: не отвечает целям организации, не согласован с другими бизнес-процессами,
В системе не отражены действия пользователей или сделано это некорректно: возможно, система неудобна или трудоемка для пользователей, пользователи не обучены, никто не заставляет их выполнять функции.
Первая проблема решается четким формулированием целей «сверху» топ-менеджментом, и тем, как эти цели будут достигаться, т.е. «глобальными» бизнес-процессами внутри организации сверху вниз. Согласовать между собой «глобальные» бизнес-процессы и детализировать их могут помочь продавцы системы и консультанты.
Вторая проблема также решается совместно. В первую очередь топ-менеджмент должен заставить себя и своих сотрудников выполнять определенные им функции в системе, а консультанты могут подсказать способы, как это осуществить. Во-вторых, необходимо решать проблему с неудобствами и трудоемкостью: здесь нужно подходить с позиции разумности и конечных целей. Возможно, где-то придется перестроить бизнес-процесс, где-то заказать изменение формы или отчета, а где-то оставить, как получилось. Изменение бизнес-процесса может повлечь снижение его эффективности, а изменение в программном обеспечении – дополнительные финансовые затраты.
Исходя из изложенных предположений, можно рекомендовать следующее:
детально прорабатывать автоматизируемые бизнес-процессы на предмет:
соответствия стратегии бизнеса
соответствия другим бизнес-процессам
трудоемкости и удобства для пользователей
детально формализовывать автоматизируемые и смежные бизнес-процессы
обучать пользователей на предмет понимания бизнес-процессов и приемов работы с самой системой;
требовать по цепочке исполнения бизнес-процесса (еще лучше создавать условия)
создавать максимальное количество контрольных точек.
Топ-менеджеры должны пользоваться системой с самого начала внедрения. Они должны стать частью автоматизируемых бизнес-процессов. Любая система управления базируется на том, что есть единственное лицо, которое требует информации или действий, от лиц, его окружающих, а те, в свою очередь, начинают требовать исполнения подцелей от сотрудников организации, с которыми они взаимодействуют, и т.д. по цепочке.
Пользователи должны нуждаться в информации, предоставляемой ERP-системой, иначе она будет бесполезной и снизится уровень ее достоверности. Чем больше у конкретной информации пользователей с самыми различными функциональными обязанностями, тем эта информация более качественна, своевременна.
Не должно существовать параллельной с ERP системы, будь она построена на ином программном обеспечении, бумаге или вербально. До тех пор пока существует параллельная информационная система, внедряемая новая система работать не будет, информация в ней будет «недостоверной» с психологической точки зрения. Даже, если информация во внедряемой системе достоверная, а в существующей имеется ошибка, пользователь будет пользоваться информацией из существующей системы потому, что он привык: «всегда пользовались и было правильно». Не зря правители всегда уничтожали носителей старой информации, идеологической или генетической, в случае с наследниками престола.
Итак, из всего вышесказанное напрашивается вывод: «чтобы все работало», необходимо «внимание к деталям, обучение», а также реальное время на внедрение.
